Wat Stripe echter in zijn voordeel had, was veel succes met startende oprichters (een segment dat erg belangrijk blijft voor Stripe), en twee oprichters – de gebroeders Collison – die persoonlijk geïnvesteerd en toegewijd waren aan het aanspreken van prospects.
“John en Patrick stonden altijd in de frontlinie, spraken met klanten, hielpen hen live te gaan en hielpen hen bij het nemen van beslissingen. Dus op een bepaald niveau was Stripe al sinds het begin bezig met verkopen, alleen niet op een formele manier, “legde Jeanne uit.
Gerelateerd lezen: Hoe Stripe een verkooporganisatie heeft gebouwd om succesvol te verkopen aan ontwikkelaars
Zelfs nadat het bedrijf zijn eerste verkoopmedewerkers had aangenomen, was er geen sterk onderliggend proces of beweging om voorspelbare groei te ondersteunen. “In het begin waren het gewoon slimme mensen die met klanten praatten en probeerden behulpzaam te zijn,” zei Jeanne. “Maar we waren nog niet in de fase om erachter te komen of je honderd slimme mensen zou hebben die dat zouden doen, hoe zorg je ervoor dat ze allemaal hetzelfde doen?”
In slechts vijf jaar heeft ze het verkoopteam van Stripe helpen groeien tot ongeveer 200 mensen in de VS en 500 wereldwijd – dat is groter dan het hele bedrijf was toen ze voor het eerst aan boord kwam. Jeanne stopte bij de BUILDing To Boss-podcast om wat details te delen over hoe ze de verkooporganisatie van Stripe heeft geschaald door zich te concentreren op segmentatie en rolspecialisatie. Luister naar de aflevering hieronder, of scroll naar beneden om de rest van dit verhaal te lezen.
Aan de slag met een operationeel model en de “buffelstrategie”
Veel van Jeanne’s eerste werk in het eerste jaar ging over het helpen van het bedrijf om een bedrijfsmodel te begrijpen. Ze moest het hoofd van iedereen krijgen rond het definiëren en verfijnen van variabelen zoals het aantal leads, het conversiepercentage en de gemiddelde dealgrootte. Ze besteedde ook veel tijd aan het graven in het werk dat al was gedaan om belangrijke patronen te ontdekken die konden worden gebruikt om draaiboeken en andere verkoopactiva te maken.
Tegelijkertijd was ze aan het onderzoeken waar het zinvol zou kunnen zijn om gespecialiseerde verkooprollen te ontwikkelen, zodat teamleden zich konden concentreren op het echt, heel goed worden in hun respectievelijke werk. Ze wist uit ervaring dat de manusje-van-alles-aanpak geen effectieve manier was om op te schalen.
Om de bal aan het rollen te krijgen, implementeerden Jeanne en haar team wat zij de ‘Buffalo-strategie’ noemden, een soort opstapje om de enorme zakelijke klanten te bereiken die bekend staan als ‘walvissen’. In 2016 had Stripe nog geen product om te verkopen aan grote ondernemingen, maar ze hadden er wel een die perfect was voor Series C- en Series D-bedrijven, die ze ‘buffels’ noemden – niet zo groot als walvissen, maar nog best groot.
Het Stripe-product is vanaf dat bescheiden begin volwassen geworden, waardoor het verkoopteam steeds grotere “dieren” kan nastreven. Ze zijn afgestudeerd van buffel tot wat ze een ‘vin’ noemden – niet een hele walvisorganisatie, maar een stukje ervan. Het doel was om erachter te komen hoe je kunt gaan van echt enthousiast zijn wanneer een bedrijf als TaskRabbit zich aanmeldt, om elk kwartaal op betrouwbare wijze 30 TaskRabbit-klanten te kunnen binnenhalen, keer op keer.
Voortbouwen op aanvankelijk succes met segmentatie en specialisatie
“Het eerste dat we moesten doen, was slimmer worden over segmentatie”, legt Jeanne uit. “Je weet dat je een segmentatieprobleem hebt wanneer dezelfde accountmanager ’s ochtends met een bedrijf van een miljoen dollar praat en’ s middags met een bedrijf van een miljard dollar. Die verkoopprocessen hebben niets met elkaar te maken.”
Naarmate het bedrijf evolueerde, deed de klant dat ook. Jeanne moest het verkoopteam organiseren rond de nieuwe realiteit. Dit betekende dat er elk jaar meer specifieke segmentatie moest worden toegevoegd, te beginnen met de bedrijfsomvang en vervolgens aanvullende elementen toe te voegen, zoals het verticale of bedrijfsmodel. Het draait allemaal om patroonherkenning.
Rolafbakening/specialisatie
Terwijl ze de doelgroepen van klanten segmenteerde, was Jeanne ook op zoek naar manieren om een effectiever en schaalbaarder verkoopteam op te bouwen door rollen duidelijker te definiëren. “Er is een groot verschil tussen verkopen aan een grotere, meer gecompliceerde gebruiker die bestaande infrastructuur eruit haalt, en een Serie A-bedrijf,” zei Jeanne. “De ene vereist een gespecialiseerd team met technische vaardigheden, de andere kun je naar je documentatie verwijzen en daar gaan ze.”
Hoewel de manier waarop SaaS-bedrijven hun verkooporganisaties structureren, voortdurend evolueert, afhankelijk van de marktvraag en andere factoren, is het definiëren van rollen op basis van de levenscyclus van de klant altijd een behoorlijk effectieve benadering. Tegenwoordig bestaat het Stripe-verkoopteam uit vele gespecialiseerde teams: